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はじめに

第1章　数値で読み解く診療所経営

1. 診療所経営の概略

1.1　診療所の外来患者数は40人/日

診療所の平均患者数の試算◉年収にすると約2,300万円に相当◉1人当たりの診療時間は10.5分◉診療科目別にみた患者数

1.2　個人診療所の年間売上は平均8,501万円、利益は2,528万円

1診療所当たりの保険診療収入は増加◉院外処方の影響はどれくらいあるか◉収入の変化と利益への影響

1.3　初・再診料と医学管理料で粗利の4割

診療所の利益の構成要素◉疾患別にみた診療報酬の単価構成◉診療科目別にみた患者当たりの単価

2. 経営・臨床指標の目安

2.1　初診率の目安は10%

初診率でわかるマーケティングの弱点

2.2　診療圏は都心で半径1〜3  km、郊外で半径3〜5 km

診療圏を移動時間で考える◉診療圏に基づくマーケティング戦略

2.3　内科開業に必要な背景人口は2,000人弱

診療科目ごとの受療率から、必要な背景人口を導き出す◉駅前や繁華街だけが好立地ではない◉背景人口の中で、競合を強く意識する必要がある

3. 診療所財務の実態

3.1　内科診療所の損益分岐点は年収6,000万円

変動費と固定費を分ける◉変動費率と固定費から損益分岐点を計算する◉経営効率を上げるには

3.2　リース料率1.8%と金利3.1%は同じ

ファイナンス・リースとオペレーティング・リースの違い◉リース料率と金利の比較

3.3　借入金は売上高の1.5倍まで

貸借対照表（B/S）の見方

3.4　設備投資は年間平均220万円

対価と償却期間に着目する◉設備投資の実態◉1,000万円以上の投資は4〜5年に一度

4. 労務にまつわる事実

4.1　人件費は売上対比50％以下に

損益計算書（P/L）の見方◉人件費率の考え方◉診療科目別に見たコスト構造の比較

4.2　看護師の人件費は年499万円で上昇中

医師の平均年収は1,378万円◉医師の給与は横ばい〜やや増加、看護師・薬剤師は増加傾向

4.3　毎年14 %のスタッフが辞めていく

医療業界の離職率はきわめて高い◉人手不足の時こそ選考はきちんと行う◉既存のスタッフを大切にする◉スタッフと情報を共有する

5. 患者の動向

5.1　外来患者の4分の1は高血圧、1割は糖尿病

生活習慣病患者数の最新動向◉外来における生活習慣病の患者シェア◉人工透析患者数の最新動向

5.2　来院頻度は平均3週間に1回

患者の実数と延べ数を知る◉患者1人当たりの来院頻度を推計する◉来院頻度の減少要因を分析する

5.3　医師１人当たり外来患者数は今後20年で10%減少

医師は年間6,000人ずつ増え続けている◉このまま医師が増え続けると、近い将来、需給が逆転する

6. 在宅医療の実態

6.1　30万人の看取りができない

看取りの場が足りない◉在宅療養支援診療所が伸び悩む理由◉機能強化型の在宅療養支援診療所とは

6.2　外来40人/日と在宅50人/月は同じ収支

在宅医療は外来に比べ、収益性が優っている◉外来診療のみに頼った経営は、今後リスクが高くなる

6.3　在宅看取りの約半数は末期癌患者

訪問診療を行っている原因疾患◉在宅看取りの死因◉在宅医療と看取りのプロセス

7. 医療機関の動向

7.1　診療所数トップ5は内科・整形外科・小児科・精神科・消化器内科

診療所の主たる診療科目◉診療科目別の増減から読み取れること

7.2　診療所の開業は年8,000件

新規開業、廃業ともに増加傾向◉開業適齢期の医師はむしろ増えている◉医師のキャリアに対する意識の変化◉医療機関の倒産は年間50件弱

7.3　診療所は増え続け、病院は減り続けている

診療所は10万2,000件で微増傾向◉診療所の増加の要因

8. 患者動向の変化を見通す

8.1　認知症患者が急増し、生産年齢人口の7人に1人に

認知症患者の居場所はどこか◉認知症は早くからの介護が必要◉認知症対策におけるかかりつけ医の役割

8.2　死因トップ3は悪性新生物・心疾患・老衰

死因別死亡率の長期推移◉死因ランキングの最新動向から読み取れること◉癌による死亡率の変化

8.3　65歳以上になると入院患者は7倍に

年齢別の受療率から見えること◉患者数の将来予測

9. 日本の構造変化を甘く見ない

9.1　もうすぐ人口の30%が高齢者になる

今から10年後の人口構成◉医療ニーズの変化と財源不足にどう対応するか◉75歳定年なら医療制度が維持できる？

9.2　65歳以上の医療費が全体の60%を占める

国民医療費の定義◉65歳以上の医療費が全体の6割を占める

9.3　医療費の税負担は国家予算の17%

17兆円もの税金が医療保険に投入されている◉医療保険制度を維持するための方策

第2章　診療所における経営戦略

1. 診療所の経営戦略とは

診療所にも経営戦略が必要か◉3つの基本戦略◉診療所経営の戦略的観点◉開業時の戦略、開業後の戦略

2. 経営戦略策定のプロセス

自院の現状把握と課題の洗い出し◉経営戦略とアクションプラン◉戦略策定のためのフレームワーク

3. 経営戦略とマネジメント

マネジメントの基本◉PDCAサイクル

4. ウィズコロナ時代の経営戦略

コロナ禍における受診行動の変化◉ウィズコロナ時代に生き残るための経営戦略◉今後10年の変化に備える

第3章　事例でみる診療所経営のポイント

1. 本当に効果のある増患対策

1.1　地域で知られていないことを知る

自院の存在が地域で知られていないわけ◉医療機関のマーケティングの基本◉クリニックの認知度を上げるには◉患者さんの“お試し”を促す心理作戦◉継続来院していただくには地道な努力が必要

1.2　初診患者を集めなければ何も始まらない

商店街･老人会･企業への告知◉チラシ配りには“副作用”も◉医療情報の発信は効果的なPRになる◉園児健診・産業医の受け入れ、その他の対策◉カルテ開示は集患効果が絶大◉薬の宅配サービス

1.3　継続患者・再診患者こそが宝

患者さんの待ち時間を快適に◉いかに滞在時間を減らすか◉スタッフの接遇マナーはどうか◉看護師のスキルが医院の評価に直結する◉流行っている先生の診察スタイル

1.4　失敗事例から学ぶ集患のポイント

過信は禁物、院長自身が変わらなければ…◉クリニックモールを過信するな◉売上の7割は立地と医師のスキルで決まる◉開業後のマーケティングとスタッフ教育が集患を左右する

1.5　営業も重要な集患の手段

“思い入れ営業”が失敗の原因だった◉ニーズに合わせた営業方針への転換◉院内にも営業マインドを取り入れる

1.6　予約システムは診療スタイルとの相性で選ぶ

予約制の種類◉予約制を導入したクリニックの事例◉診療スタイルと予約システムの相性を考える

2. クリニックにおける競合と連携

2.1　強い競合には近づかない

患者さんは滅多なことでは“スイッチ”しない◉狭い診療圏で一番を取る戦略◉十分な市場調査で競合の状況を確認する◉個別の競合相手の特徴をしっかり把握する

2.2　見方を変えれば連携は可能

連携の必要な場面が増えている◉一定の専門性や技術があれば、連携のチャンス

2.3　ネットワークで総合診療を実現する

専門性を補う連携◉高額施設・設備の共同利用◉24時間・365日体制構築のための連携◉遠距離の専門連携◉ネットワークの中で自院が生き残るには

3. 人事管理・労務管理の表と裏

3.1　そもそも安定していないスタッフの雇用

オープニングスタッフはなかなか長続きしない◉スタッフの雇用が安定しないわけ◉雇用者側にも責任がある◉チームができれば生産性は上がる

3.2　モチベーションを上げるための仕掛け

個人面談（1 on 1）の仕組みを作る◉職場の人間関係が何より大事◉経営者が職場の雰囲気を作る◉オンタイム・オフタイムで話し合う場を持つ◉職場を乱すスタッフには毅然とした態度をとる

3.3　退職の際は、思いやりと愛情で

いきなりの退職勧奨は避けるべき◉事実を整理して、改善要望を伝える◉その職場に合う人合わない人がいる

3.4　看護師の一斉退職を止める

ある日突然、全員の退職届が出された◉なぜ事前に気づかなかったのか◉退職届の本当の理由は何か◉個人面談で明らかになったこと◉看護師長との面談が転機に◉小さなすれ違いが不満を増殖させた◉一人一人のスタッフと意思疎通を

3.5　スタッフの声にならない声を聞く

会議では院長は聞き役にまわるべき◉それは本当に「みんなの意見」か◉不満の中から「問題の本質」を見抜くには◉要求の裏に重要な課題が隠れている

4. 組織マネジメント

4.1　効果的な会議運営のポイント

会議の目的と時間をはっきりする◉ファシリテーターを据える◉会議の結果について最後に確認する◉目的に合わせて会議を設計する

4.2　活躍する事務長の条件

新規事業展開の責任者として◉スタッフ間の調整役・バックオフィスの事務責任者として◉広報兼総務全般の担当者として◉事務長が活躍できないケース◉なぜ活躍できないか

4.3　親族経営の功罪

親族間ならではのコミュニケーションエラー◉院長夫人にどこまで任せられるか◉親族経営がうまくいく秘訣

5. 生産性向上とコスト適正化

5.1　医療機器の投資判断

機器のスペックは慎重に検討すべき◉採算性だけでなく戦略的な判断が求められる

5.2　仕入れ価格、委託費のコスト削減

診療所のコスト削減はどこまで可能か◉価格交渉は時間をかけて粘り強く

5.3　人件費の適正化

多面的な人事評価を可能にする“360度評価”◉競争よりチームワークを重視することも◉臨時収入は少額でも活気につながる◉人件費適正化のために重要な5つの視点◉賃金だけに偏らない人事管理を

5.4　クリニックにおけるICTの活用とDX

クリニックにおけるICT化の現状◉まずは経営課題を整理する◉ICT化によって経営課題を解決する

6. 在宅医療への取り組み

6.1　在宅医療を提供する医療機関の類型

在宅医療のいろいろな形◉単独強化型在支診◉連携強化型在支診◉従来型在支診◉在支診の届出を行っていない診療所◉在宅医療専門の診療所

6.2　24時間の連携体制をいかにして構築するか

一人医師の診療所で24時間対応を実践するには◉訪問看護ステーションとの連携が基本◉情報共有が課題◉在宅医療専門ならば業務の内製化も◉看取り対応は地域性、個別性に配慮する◉在宅患者の絞り込みも選択肢に◉複数の医療機関で当直医を共有する

6.3　在宅医療の運営と地域連携

連携の質を高める取り組み◉多様な人材を活用する◉紙媒体の営業効果は意外に大きい

7. 地域に根ざした事業展開

7.1　医師会との適度な距離感をつかむ

住民健診や予防接種で医師会費はペイする◉医師会入会をめぐるトラブル◉医師会のバックアップを受けて開業した事例◉事前に地元医師会の雰囲気をよく調べる◉地域連携の足がかりとして医師会を活用する◉相談相手を見つける良い機会に

7.2　介護事業・住宅事業への展開

医療機関の強みを生かした介護事業◉高齢者向け住宅との事業提携

7.3　オンライン医療への取り組み

オンライン診療の制度的背景◉事例にみるオンライン診療の現状◉オンライン診療の活用方法

7.4　診療所の新たな経営戦略の事例

動画配信やSNSを活用したマーケティング強化◉グループ経営によるサービス拡充と効率化◉専門性を尖らせ広範囲に指名集客◉徹底した低投資・低コスト経営◉ICT活用による高生産性の実現

あとがき